Archive for november, 2011

Medezeggenschap: juist nu!

In een editie van het tijdschrift “Strategie en beleid” (Kluwer) schreef ik een bijdrage over netwerken en medezeggenschap (http://www.fnvformaat-or-advies.nl). De strekking van mijn bijdrage was het volgende: laat ondernemingsraden netwerken in de organisatie en geef hen alle ruimte om dit te doen. Het levert binding op met de organisatie en met elkaar. Een organisatie zonder netwerken is geen sterke organisatie en juist in deze tijd is dat zo nodig. Naast de bijdrage die netwerken hebben op de organisatie levert het ook transparantie op in het organisatiebeleid of de uitleg ervan. Hoe vaak loop ik niet tegen situaties aan dat OR-en stellen dat beleid door de ene teamleider volstrekt anders uitgelegd wordt dan door de ander? Heel vaak. Netwerken tussen medewerkers zorgen er voor dat deze verschillende uitleggen in ieder geval aan de oppervlakte komen en het biedt de bestuurder inzicht in de wijze waarop de “lijn” zijn beleid uitlegt. Dit laatste is ook extreem nuttig om de sterkte van de organisatie te borgen. Ook zijn er situaties denkbaar waarin een manager het beleid zelf interpreteert en voorziet van zijn eigen mening. Laatst vertelde iemand mij op een verjaardag dat haar leidinggevende had gesteld dat de spaarloonregeling niet bedoeld is voor een eenmalige bijdrage van 619 euro in 2011 en dan in 2012 weer incasseren. “Zo werkt dat niet”, aldus de manager. De opmerkzame lezer weet dat dit dus wel kan (en of het de bedoeling is, is een privé-aangelegenheid) echter een manager die dat bepaalt voor de medewerker gaat zijn boekje te buiten en levert daarmee geen positieve bijdrage aan de organisatie. Over dat laatste thema, de opkomende manager, schreef Marcel Metze een boekje. De opkomende manager die de organisatie eigenlijk weinig biedt, “maar wel duurbetaald in een lease-auto rijden” (eigen mening BV). Ondernemingsraden zouden, wanneer zij voldoende aandacht besteden aan de medewerkers en de staf en ondersteuning, in staat moeten zijn om de organisatie echt sterker te maken. Dit vanuit de visie dat de OR de formalisering van de participatie is (en directe participatie een individuele kwestie en daarmee niet formeel te benoemen valt) en daarmee een formele rol heeft om te zorgen dat de organisatie de komende tijd de economisch gure wind kan trotseren. Bestuurders zouden hun OR moeten ondersteunen en faciliteren bij dit streven. Of lopen zij dan risico?

Waarom wijzen naar de ander?

“Als dat hoofd-P&O komt en die gaat de functioneringsgesprekken doen dan ben ik bang dat iedereen die maar even niet presteert of kritisch is er uit ligt”, aldus een OR-lid van een klant van mij. De gevoelens komen voort uit een beleidstuk dat over de komende jaren gaat. Het is een onderdeel van een gemeente en wordt, zoals op zoveel plekken, geprivatiseerd. De P&O-conctructie en positie binnen de organisatie gaat veranderen. De leden van de OR maken zich zorgen. De raad komt niet uit onverwachte hoek: de voorzitter van de OR. “De bestuurder moet maar aantonen dat……..” Welja, de bestuurder. Op mijn vragen wat de OR de afgelopen periode heeft gedaan om het functioneren en beoordelen op een goed niveau te krijgen, krijg ik een mager antwoord. Mijn opmerking, als reactie op de zorg, was: wordt de functionerings- en beoordelingscyclus goed uitgevoerd? Nemen de managers hun taak serieus? Daarop bleef het stil. De OR had de afgelopen periode erg weinig gedaan aan het onderzoeken of het personeelsbeleid wel goed “uitgevoerd” wordt. Mijn laatste suggestie was of er een goed instroom-doorstroom-uitstroonbeleid is? Onbekend. Welnu, de rol van de OR is niet alleen maar vragen of de bestuurder zijn zaken goed wil doen maar ook als OR je verantwoordelijkheid nemen om te zorgen dat er een degelijk personeelsbeleid is. Uiteraard zullen er mensen in de achterban zijn die het prima vinden dat de functionerings- en beoordelingscyclus niet goed wordt uitgevoerd maar de OR heeft meer taken dan alleen maar vragen. OR-en moeten ook “werk” maken van de professionalisering van het personeelsbeleid.

Ow bestuurders toch!

Het is weer zover

Een Ondernemingsraad van mij heeft een ad-interim bestuurder gekregen. Deze bestuurder is eveneens kwartiermaker van deze organisatie en heeft nu ook de functie van directeur gekregen. Navraag bij medezeggenschapkenners, intern in de organisatie, leverde het inzicht op dat dit geen OR-taak is: benoemen van deze ad-interim. Ik weet dit zo net niet. De OR heeft het laten passeren en nu zitten ze met een bestuurder die de gehele koers van de organisatie weer omgooit. Ze bellen op: we moeten in actie komen! Op dit moment samen met een advocaat een goede brief aan het formuleren. De brief moet beschrijven dat de bestuurder moet bevestigen dat hij niet bezig is met het uitvoering geven aan adviesplichtige onderwerpen en er dus sprake is van onomkeerbaarheid. Het luistert nauw. Je begeeft je snel in een schemergebied waarbij het niet helemaal duidelijk is of het nu echt zo is of niet. Brief moet er maandag uit.

Waarom?

De aanleiding voor al deze commotie is gelegen in zijn handelswijze. Geen betrokkenheid van de medezeggenschap bij keuzes die hij maakt. Hij passeert de OR door gewoon maatregelen af te kondigen en mensen uit hun functie te ontheven en andere mensen te benoemen. Daarnaast komen er taken bij en worden, voor de integratie van deze taken, al maatregelen genomen (voorbereidende maatregelen). De OR heeft “in de wandelgangen” af en toe wat te horen gekregen en de bestuurder beroept zich daar nu op: jullie zijn toch bijgepraat? Zo werkt het dus niet. Medezeggenschappers zitten met een bepaald gevoel in een OR en willen serieus genomen worden. Wanneer een bestuurder als een olifant in een porseleinkast aan de slag gaat, krijgt dit zijn weerslag op de relatie. De OR gaat dan zijn positie innemen en de situatie belandt al snel in een stellingendiscussie. Dit is zonde en nimmer de bedoeling van medezeggenschap. Waarom doen bestuurders dit zo? Is dit uniek voor de overheid of is dit in het bedrijfsleven hetzelfde? Via deze weg roep ik bestuurders op met enige tact om te gaan met de medezeggenschap. De wijze van omgaan met de OR staat meestal symbool voor de wijze waarop de medewerkers worden behandeld. Goed voorbeeld doet volgen!

Ontwikkelingen bij organisaties vragen om sterke karakters

De wereld verandert. De Euro-crisis, generatieconflicten en de problemen op de arbeidsmarkt leveren grote uitdagingen voor bedrijven. Deze uitdagingen worden het hoofd geboden met nieuwe plannen, koerswijzigingen en herpositionering op de markt. Dit geldt voor zowel commerciële als publieke organisaties. Beide categorieën hebben te maken met dezelfde omgeving en zijn ieder voor zich op zoek naar oplossingen. Bij de overheid wordt deze gevonden in standaardisering, uniformering en bezuiniging. Dit vertaalt zich in plannen voor de organisatie en de medewerkers.

Eigen koers met kaders

Afgezien van de formele wettelijke positie die een OR inneemt, is er voor de medezeggenschap ook een morele taak weggelegd om een eigen visie op de organisatie te hebben. Welke weg denkt de medezeggenschap te moeten nemen om de uitdagingen aan te gaan?  Immers de zeggenschap heeft zijn verantwoordelijkheid maar de medezeggenschap ook. Niet waar? De OR zou dan enerzijds de plannen van de directeur moeten beoordelen conform  de wet maar anderzijds ook zijn eigen focus moeten houden. In zijn advisering is het dan raadzaam om meerdere posities in te nemen. Enerzijds de koers van de directeur ondersteunen (mits deze goed is maar wellicht niet de beste!) en anderzijds de koers van de OR onder de aandacht brengen. Zo ontstaan evenwichtige adviezen die een werkelijke bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de organisatie. Het zou mooi zijn als bestuurders open zouden staan voor deze werkwijze.

Leiderschap

Om dit te kunnen, hebben ondernemingsraden ook mensen met een visie nodig. Andreas Kinneging schrijft in NRC Handelsblad van vrijdag 4 november over leiders in de politiek. Zijn stelling is dat er in stabiele politieke periodes andere politici zijn dan in instabiele politieke periodes (zoals nu). In de laatste situatie heb je sterke en krachtige politici nodig die een koers durven uit te zetten en daar voor gaan staan. Dit laatste geldt ook voor ondernemingsraden. Zij worden de komende jaren met grote uitdagingen geconfronteerd. Geen instemmingsaanvraag over een bonusregeling of extra faciliteiten maar koerswijzigingen die morgen al weer anders kunnen zijn. Dit vereist visie op wat er moet gebeuren maar ook krachtig optreden in overlegvergadering en daarbuiten. En verantwoordelijkheid nemen voor wat je aan het doen bent als OR (richting bestuurder en achterban).