Een gevaarlijke parallel danst al weken in mijn hoofd: geeft de medezeggenschap in Nederland op zijn eigen manier vorm aan de onvrede in ons land bij de wijze waarop er beleid gemaakt wordt. Hoewel mijn eigen core business bij de overheid ligt, ervaar ik daar wel steeds meer een eigen koers van de medezeggenschap. OR-leden worden kritischer bij de verhalen van bestuurders en leggen ontbrekende of vermeende verbanden bloot. Dit gebeurt vaak bij bestuurders die een algemeen verhaal hebben of bij bestuurders die zich verbergen achter politieke besluitvorming of economische ontwikkelingen. Er zijn ook bestuurders die wel een eigen verhaal hebben en dat in alle openheid delen met de OR. Die openheid schept verbinding en leidt tot samenwerking maar ook hier zien we meer en meer dat ondernemingsraden een geheugen ontwikkelen die de bestuurder een spiegel voor houdt. Wat ik daar mee zeggen wil? Ondernemingsraden, die ik begeleid, volgen de koers van de bestuurder kritisch en ontrafelen datgene wat de bestuurder wel zelf in de hand heeft en dat wat echt door de context wordt bepaald. Door die ontrafeling wordt het mogelijk om te volgen wat er gebeurt. De werkelijk is immers weerbarstiger dan papier (dat doorgaans erg geduldig is). Door het kritisch volgen van de keuzes van een bestuurder wordt het mogelijk als OR een eigenstandige positie te krijgen die werkelijk een verschil maken kan (en niet de positie van ‘onzichtbaarheid’). Bij deze werkwijze ligt de ‘kiem’ in datgene dat gedeeld wordt door zeggenschap en medezeggenschap. Dat wat je deelt, bindt immers. Dat wat je niet deelt, verschilt. Het gedeelde kader biedt voor bestuurders kansen. Immers een OR kan voor een ‘signaal’ zorgen (een OR die bepaalde ontwikkelingen in de weg staan, vormen vaak een ‘thuishaven’ voor medewerkers die er hetzelfde over denken). Een OR die stelling durft te nemen voor voorstellen van de bestuurder is een krachtige OR (wel met de aanname dat deze voorstellen goed voor de organisatie zijn gezien de economische en politieke situatie). Voor bestuurders ligt hier echt de inspanning om dat te erkennen. Erken dat de OR een besluit durft te nemen dat goed is voor de organisatie en dus voor u (als bestuurder). Helaas kom ik in de praktijk situaties tegen waarin een bestuurder geen oog heeft voor deze keuze van de OR. Bestuurders moeten zich dan bewust zijn van het feit dat het vaak een eenmalige exercitie van de OR is. Een OR die zich kwetsbaar opstelt, heeft steun van de bestuurder nodig.

Naast het gedeelde kader bestaan er ook zaken die de OR niet deelt. Dit kan en is normaal. Wanneer beide partijen daar op een gezonde wijze mee om gaan levert het geen spanning op (op dat moment). Een OR kan proberen zijn eigen ideeën in de besluitvorming te krijgen door andere kanalen aan te boren of genoegen nemen met de antwoorden van de bestuurder. Echter! Daar houdt het niet mee op. Een sterke OR toetst zijn eigen voorstellen aan de werkelijkheid. Blijf de voorstellen van de OR trouw en ga niet somberen. De werkelijkheid ontwikkelt zich verder na het besluit. Wie krijgt er dan gelijk? De bestuurder of de OR? Niet gelijk om te zegevieren maar gelijk om de organisatie en dus de medewerkers te helpen. Het gesprek daarover aangaan, levert dan een positie op. Een positie die recht van spreken geeft. Wanneer je als OR-lid overtuigd bent van je voorstellen en alternatieven dan verdienen die voorstellen de volle aandacht. Ook na het definitieve besluit van de bestuurder. Wellicht wel juist dan! Zijn er dan zaken die echt van groot belang zijn dan zal je als OR een strategie moeten bedenken om deze op de agenda van de organisatie te krijgen. Daarvoor is de bestuurder stap 1 maar zijn er meerdere stappen te maken.

In de praktijk zie ik dat OR-en die zo werken invloed genereren. Dit omdat de werkelijkheid de OR gunstig gezind is of omdat de OR zich inspant om zijn eigen denkbeelden geïmplementeerd te krijgen. Een sterke OR geeft het ook toe als hij er finaal naast gezeten heeft. Krachtige medezeggenschap is dus een beleidsmatige vorm van medezeggenschap met oog voor posities en belangen. Dit laatste is in 2011 sterker aan het opkomen. Dit betekent veel voor bestuurders en OR-en. Een uitdaging die geen van beide partijen moet laten liggen.

Maak gebruik van keuzes!

Bij de overheid hebben de vakorganisaties bij reorganisaties nog een belangrijke rol te spelen. In het zogeheten departementaal georganiseerd overleg bespreken de bonden met de bestuurder van een departement reorganisaties en het flankerende beleid om de gevolgen van de reorganisatie op te vangen. Ondernemingsraden op lokaal niveau (bijvoorbeeld bij een ZBO) worden geregeld geconfronteerd met reorganisaties waarbij de opvang van personele consequenties nog niet helder is. Navraag bij een bestuurder van de AbvaKabo FNV (onze strategische partner (van FNV Formaat) leert dan dat een reorganisatie nog niet gemeld is in het DGO en er dus geen sprake kan zijn van afspraken over de opvang. Dit leidt voor ondernemingsraden tot een lastige situatie. De bestuurder wil immers door omdat zijn ‘politiek bazen’ dat willen of hij een eigen doelstelling heeft. OR-en zitten dan in een spagaat: de vakorganisaties steunen of de bestuurder ter wille zijn? Een lastige keuze die niet zomaar te beantwoorden valt. Iedere case is uniek. Een stevige strategie (juridisch, communicatief en politiek) is dan het enige antwoord. OR-en die denken dat er resultaten te bereiken vallen door in de overlegvergadering hun punten te maken, komen dan doorgaans bedrogen uit. Politieke organisaties kenmerken zich door het gegeven dat de echte besluiten buiten de officiële overlegmomenten worden genomen. Een OR die zelf een factor van belang is (zie boven) wordt een factor om rekening mee te houden en ineens zullen er buiten de OV’s afspraken gemaakt worden (hier hoeft niks mis mee te zijn als een OR maar duidelijke kaders afgesproken heeft). Daarnaast zullen OR-en ook niet ‘vies’ moeten zijn om juist hun invloed aan te wenden op momenten die er toe doen. Menig OR wil in de OV afspraken maken maar als de organisatiecultuur en de politieke context dat niet dulden (doordat elders afspraken gemaakt worden) dan zal een OR zich moeten schikken en dit politieke spel moeten durven spelen. Dit laatste vergt naast een degelijk juridische basis veel communicatieve vaardigheden van een OR. De bestuurder op relatieniveau uitleggen waarom een OR iets doet, is lastig. De bestuurder zal niet altijd staan te juichen als een OR een RvT benadert of een Tweede Kamerlid eens informeert. Wanneer dat wel nodig is om de taak als vertegenwoordiger te kunnen uitvoeren dan breekt nood soms de wet. Wel staat vast dat een OR de bestuurder altijd moet informeren over de stappen die hij zet. Alleen dan kan een OR een dergelijke stap zetten. Dit is nodig opdat de bestuurder een keus heeft om op de vragen en voorstellen van de OR in te gaan of niet. De kern van de zaak is dat de OR zou moeten leren om de spelers in zijn omgeving voor keuzes te plaatsen. Wanneer mensen de indruk hebben dat ze keuzes kunnen maken, zullen ze eerder toenadering zoeken dan wanneer zij voor een fait a compli worden gesteld.

Keuzes hebben consequenties

Ondernemingsraden die keuzes maken, moeten aan consequentieanalyse doen. In de praktijk zie ik nogal eens dat een OR in een training of een intern overleg de mond vol heeft van wat er in de organisatie allemaal gebeurt en in de OV de bestuurder niet zo kritisch tegemoet treden als dat zij aangekondigd hadden in de OR-vergadering. Blijkbaar is er dan een andere sfeer of spelen er (ir-)rationele overwegingen om iets niet te doen. Dit laatste wordt vaak geboren door de moeilijkheid van het goed formuleren wat de OR wil. ‘Hard op de inhoud en zacht op de relatie’, is het devies van veel trainers en professionals. Dat is het enige antwoord dat gegeven kan worden op een hard punt dat de OR wil maken echter het zeggen is 1 en het doen is 2. De praktijk is veel weerbarstiger echter A zeggen betekent B accepteren. Anders worden OR-en een soort van overlegorgaan waar weinig uitkomt en zullen zij het de komende tijd erg moeilijk gaan hebben. En om te weten wat B is, is het maken van een consequentieanalyse essentieel. Hoe maak je anders een keuze? Bezuinigen zullen er toe leiden dat er kritisch gekeken gaat worden naar de toegevoegde waarde van de OR. Wat doet die OR eigenlijk voor die vrijstelling? De OR heeft die sleutel zelf in handen. En bestuurders moeten af en toe dat slot laten gebruiken. Gebruik de OR en sta open voor kritische geluiden en andere voorstellen ook al kosten die wellicht iets meer tijd. Draagvlak en legitimiteit van beleid is essentieel voor het laten slagen van een beleidsvoornemen.

Ik wens iedereen een mooi 2012 met sterke medezeggenschap!

Komende week zal ik mijn eigen terugblik op 2011 schrijven. Een jaaroverzicht van mijn ervaringen in en met de medezeggenschap. Nu even afstand nemen en reflectie. Voor nu in ieder geval fijne feestdagen en een mooi 2012.

Komend jaar zal er een nieuw Functiegebouw Rijk (FGR) worden ingevoerd bij de Rijksoverheid. Een nieuw functiegebouw dat er voor moet zorgen dat de ambtenaar meer loopbaankansen heeft. Op dit moment zijn er duizenden functies (met bijbehorende omschrijving) die doorgroei en mobiliteit in de weg staan. De werkgever heeft, samen met vakorganisaties, een FGR bedacht waarin functiefamilies zorgen voor doorgroei mogelijkheden en loopbaanpaden. Dit zal voor werkgever en -nemer kansen bieden. De invoering moet grotendeels in 2012 plaatsvinden. De invoering zal niet zonder slag of stoot gaan en de medezeggenschap heeft een belangrijke taak bij het goed implementeren van het FGR. De OR moet inzicht hebben in het FGR, weten hoe het geïmplementeerd moet worden en zorgen dat medewerkers goed op de hoogte zijn van wat er gebeuren gaat en wat de consequenties voor de gemiddelde werknemer zullen zijn. FNV Formaat heeft samen met de Abvakabo FNV en het mobiliteitscentrum Rijk (waar het FGR bedacht is) een dag ontwikkeld waarin al deze onderwerpen aan de orde zullen komen. Daarnaast zal Steven Jellinghaus (jurist) zijn kennis ter beschikking stellen als medezeggenschapsadvocaat met ruime kennis van het ambtenarenrecht. Ook heeft hij de eerste ervaringen met het invoeren van het FGR. Een dag vol inhoud, ervaring en lessons learned. Informatie kan je opvragen via Bob.vermaak@fnvformaat.nl (stuur een e-mail).

Verkiezingen

Afgelopen week een gesprek gehad met een OR om daar de verkiezingsmanager te zijn. De OR wil veel kandidaten op de lijsten hebben en zorgen dat de medezeggenschap echt gaat leven. Hiervoor zijn nu plannen bedacht die zich richten op: “naar de mensen toe”, competentieontwikkeling en laten zien dat de medezeggenschap belangrijk is. Dit betekent dat we in de eerste weken van januari actief de vloer op gaan om met mensen in gesprek te raken en ze warm te maken voor het OR-lidmaatschap.

Gelaagde medezeggenschap in organisaties is mooi echter wil het echt mooi zijn dan moet er worden samengewerkt! Afgelopen week heb ik een trainingsdag begeleid van de dagelijks besturen van een grote universiteit. Deze universiteit kent een redelijk opgetuigde medezeggenschap met in ieder geval een soort van COR op centraal niveau en ondernemingsraden op lokaal niveau. De centrale onderwerpen lopen, doordat medezeggenschap de zeggenschap volgt, via de COR en de lokale advies- en instemmingsaanvragen gaan via de OR-en. In de zomer van dit jaar werd ik uitgenodigd om de medezeggenschap bij deze universiteit te versterken door middel van een aantal trainingen en adviezen. Op 1 december werd de trainingsdag voor de dagelijks besturen gehouden. De DB’s zijn, in mijn visie, de dragers van de versterking. Ik kan vanaf de zijlijn nog zoveel goede adviezen geven (of minder goede) maar de medezeggenschap moet het zelf doen. Het functioneren van de DB’s is daarin essentieel. Zij moeten zorgen voor versterking, samenwerking en leiderschap. De DB’s alhier geconfronteerd met de drieslag: interne verschillen mogen er zijn en moeten gefaciliteerd worden, de taak en de doelen moeten helder zijn en de context is bepalend voor de uitkomst. Wil je als DB echt resultaat hebben dan spelen al deze variabelen een rol en moet een DB daarin leidend zijn. Dit was stap 1. Stap 2 bestond er uit om in gezamenlijkheid een gelijksoortige werkwijze te gaan hanteren voor adviesaanvragen. Een lijn in de kwaliteitseis richting directie en een lijn in het geven van adviezen. Zo wordt het makkelijk elkaars adviezen te lezen, te begrijpen en in samenhang te opereren. “Moet je bij ieder advies zo’n heel verhaal houden?”, vroeg een DB-lid. “Jazeker”, antwoordde ik. Het advies van een OR is, of het nu een pro-actieve of reactieve OR is, het sluitstuk van een juridisch traject. Het betekent iets dat een OR advies geeft. Het heeft een juridische lading en daar mag een DB niet te lichtzinnig over denken. Het kan altijd zijn dat een advies niet te uitgebreid hoeft maar degelijk en zakelijk moet het wel zijn. Na de besluitvorming rondom deze gezamenlijke aanpak volgde een methode om onderwerpen te behandelen. Een gezamenlijk format voor agenda-onderwerpen om zorg te dragen dat alle spelers in het medezeggenschapsveld aan de orde komen. Versterken van de medezeggenschap kan alleen als er gebruik wordt gemaakt van deze spelers: de achterban, bestuurder, vakbonden, markt en andere MZ-ers. Wanneer deze niet stelselmatig tijdens een vergadering de revue passeren, vergeet je samen te werken. Ook dit format is aangenomen door de DB’s. Aan hen nu de schone taak het in de OR-en in te voeren en niet terug te deinzen voor een stellingname dat het vanaf nu ZO gaat.

Sociaal flankerend beleid

Op dinsdag 29 november hielden de gezamenlijke vakorganisaties van de Rijksambtenaren een conferentie in Utrecht over het aflopen van het Sociaal Flankerend Beleid van het Rijk. 250 medezeggenschappers gingen met elkaar in gesprek over dit onderwerp. Mooi te zien hoe een ZBO die onder een ministerie valt ineens in gesprek komt met de DOR van datzelfde ministerie. Zo ontstaan lijntjes en gesprekken. De vakorganisaties presenteerden hun toelichting bij de circulaire die door het ministerie van Binnenlandse Zaken is uitgegeven: geen adviesaanvragen meer in behandeling nemen immers de personele consequenties zijn niet helder zolang er geen akkoord is. Deze stelling leverde veel vragen op. Dilemma’s die ontstaan? Hoe verhoudt zich dit tot het juridisch kader van de WOR? 1x een OV is toch genoeg? Wat doen we met de vrije-lijsters? Die houden niet zo van een stevige vakbondsstelling? Hoe zorgen we er voor dat we dat met zijn allen doen? Allemaal vragen die besproken werden. Voor mij zit de crux er in dat vertrouwen hebben in de toekomst voor werknemers essentieel is. Wanneer men geen vertrouwen heeft, zijn organisatieontwikkelingen ten dode opgeschreven. Doorduwen, geen oog hebben voor consequenties en niet luisteren naar de werkvloer is funest. Het afspreken van goed flankerend beleid voor medewerkers die moeten gaan vertrekken is belangrijk om deze mensen vertrouwen te geven in hun eigen toekomst. Ook werpt het zijn vruchten af voor de mensen die wel kunnen blijven. Het is toch prettig als er voor iedereen goed gezorgd wordt?