Gisteren (donderdag 22-11) mocht ik een workshop geven op het congres van OR Informatie. Het congres ging over reorganiseren en de rol van de ondernemingsraad daarbij. Mijn thema was: grip krijgen op de relatie met de bestuurder. Kern van mijn verhaal: grip krijg je door je te realiseren dat het OR-werk ook een vorm van politiek bedrijven is. Het gaat om relaties, mensen, doelen, belangen en ideeën. De politicologie houdt zich bezig met machtsprocessen en die worden nu juist gekenmerkt door onder andere relaties, mensen, doelen, enz, enz. Wanneer OR-en met bestuurders in staat zijn om doelen te definiëren (in gezamenlijkheid of gedeeltelijke gezamenlijkheid) en belangen op tafel durven te leggen, zal er een klimaat ontstaan waarbinnen OR en bestuurder met elkaar samen optrekken waar kan en apart waar dat moet. Dat dan wel vanuit een openheid over ieders doelen en belangen (de WOR schrijft wel over ‘belang’ maar wat is dat ‘belang’ binnen de muren van uw organisatie?). Vaak genoeg trekken OR-en zich terug in reflexen die duiden op conflict terwijl samenwerking gewenst is. Dat doorbreekt men alleen als men duidelijk is over belangen en doelen. Daarmee wordt conflict dan ook een instrument om een doel te bereiken in plaats van een situatie die vertroebeld wordt door ‘persoonlijkheid, relaties tussen mensen en de inhoud’. De openheid richting elkaar (bestuurder en OR) kan ook leiden tot een gesprek over: waar hebben we elkaar nodig? Zijn we in staat elkaar in stelling te brengen om doelen te bereiken? En op welke thema’s dan?
Afgelopen week trainde ik een ondernemingsraad van een openbaar ministerie. Twee bestuurders en 9 OR-leden ontmoeten elkaar aan een keukentafel in een oude boerderij (omgeturnd tot conferentieoord). Fles wijn op tafel, een biertje en toastjes. De bestuurder stelt dat Den Haag veel van het OM gaat vragen. De organisatie moet anders ingericht worden en dat betekent dat er nagedacht moet worden over samenwerking, kennisborging en roulatie. De OR zou daarop mooie input (aan de voorkant van de beleidsvorming kunnen geven) en kan voor de bestuurder een inspirator zijn of in ieder geval een stimulator. De bestuurder deed de uitnodiging en gaf aan welke rollen hij voor de OR weggelegd ziet bij de komende reorganisatie. De OR wilde al heel lang voor in de besluitvorming komen. Deze uitnodiging maakte duidelijk dat de bestuurder de OR graag betrekt en meeneemt maar dan ook wel “wat” wil terugverwachten. Het kost immers inspanning en dat moet wel wat opleveren. De OR nam de handschoen aan en bedenkt op dit moment antwoorden die de organisatie echt sterker kunnen maken. Antwoorden vanuit de medewerker en niet vanuit een extern buro”.
Bovenstaande maakt mij duidelijk dat de bestuurder op dat thema de OR graag als stimulator zou willen zien en anderzijds waakhond mag zijn als het om de opvang van de personele consequenties gaat. Die rolverwisseling snapte de bestuurder en past ook binnen ieders taak. De OR wilde de rollen graag op zich nemen omdat dat nu juist ‘invloed hebben’ zou betekenen. Dit verhaal leverde bij de workshop een discussie op tussen mij en een deelnemer. ” Een OR kan maar 1 rol hebben en dat is die van overlegpartner van de bestuurder”. Ik vind dat ‘oude medezeggenschap’. Door het overleg ben je in gesprek en dat zegt nog niets over de rol die je ingenomen hebt. Ondernemingsraden zouden vaker mogen stilstaan bij een organisatieontwikkelproces, de stadia in dat proces en de rollen die daar bij passen. Die aanmeten en invullen vanuit het gestelde doel en het gestelde belang. Alleen dan zal de invloed toenemen. Maak de medezeggenschap weer levendig en modern. Doe jij mee?