workshop speltheorie

ACTUEEL

 

Arbeidsverhoudingen: zeggenschap – medezeggenschap (i.h.b. adviesrecht en invloed krijgen)

Presentatie "Inzicht in de OR bij de overheid"

Presentatie "Inzicht in de OR bij de overheid"

December:

 

Doel medezeggenschap

Medezeggenschap is vormgegeven om arbeidsverhoudingen tussen werkgever en werknemer te regelen en bij belangrijke besluiten een evenwichtige afweging te maken tussen de belangen van de organisatie en de werknemers. Medezeggenschap is belegd bij de WOR-bestuurder (geeft leiding aan de dagelijkse gang van zaken) en het personeel die via verkiezingen zijn vertegenwoordiging kiest. De medezeggenschap moet zich, bij zijn handelen, vergewissen van de zelfstandige afweging die men, zonder last en ruggespraak, maakt echter de periodieke verkiezingen nopen wel tot goed nadenken over positionering en goede beoordeling van de informatie die de raad krijgt. De raad mag zich bemoeien met economische, organisatorische en personele aangelegenheden. De bestuurder moet “belangrijke wijzigingen” voorleggen aan de raad d.m.v. advies- en instemmingaanvragen. De raad kan zelf door middel van initiatiefvoorstellen de agenda bepalen van de bestuurder en dus organisatie.

Verantwoordelijkheden bestuurder

De bestuurder heeft de verantwoordelijkheid om alles tijdig kenbaar te maken. Hiertoe wordt hij gedwongen door ondermeer artikel 24 van de WOR waarin staat dat er een halfjaarlijks overleg dient plaats te vinden. Dit betekent dus 2 maal per jaar de algemene gang van zaken bespreken. Tevens dient de bestuurder conform artikel 24.1. alle te verwachten artikel 25 en 27 aanvragen aan te kondigen. Hier zit een juridische verplichting aan. Bestuurder moet de OR uitnodigen om te participeren of te controleren. Bestuurder dient voorts bij artikel 25/27 aanvragen zich te houden aan de adviesprocedure artikel 25 WOR. Deze schrijft voor dat hij in zijn aanvraag inzichtelijk moet maken wat het voorgenomen besluit is, wat zijn beweegredenen zijn, welke (personele) consequenties er optreden en welke maatregelen hij neemt om de consequenties teniet te doen.

Analoog aan artikel 25.3 moet de bestuurder aan de OR informatie verschaffen. Verschaffen mag men in de ruime zin des woords zien. De aanvraag zelf moet op papier maar het verstrekken van de informatie mag mondeling. De redelijkheid en billijkheid maken duidelijk dat het ondoenlijk is om besluiten te nemen (als OR) op basis van louter mondelinge informatie. De Ondernemingskamer heeft duidelijk gemaakt dat de bestuurder bij het vragen van advies melding maakt van alle informatie die hij gebruikt heeft. De OR bepaalt zelf welke informatie hij voorts gebruikt. De redelijkheid bepaalt of de informatie bij een adviesaanvraag hoort of bij een andere zaak. Wanneer er personele consequenties zijn voor werknemers (en hun gezinnen) dan dient de bestuurder bijzonder veel aandacht te besteden aan een samenhangende belangenafweging en een sociaal plan aanwezig te zijn.

Bestuurder mag van de raad verwachten dat deze binnen een redelijke termijn zijn advies geeft. Redelijk hangt af van de complexiteit van de aanvraag en het spoedeisende belang van de aanvraag. Wat meespeelt is of de raad al in overlegvergaderingen heeft gesproken over de kwestie. In hoeverre is de informatie op orde bij de OR? Afspraken maken is dan essentieel. Ontbreken er heldere afspraken dan is de bestuurder vrij om de OR een termijn te stellen. Geeft de raad geen advies dan mag men er van uit gaan dat de raad geen advies uitbrengt. Rechters zijn erg gevoelig voor de termijnstelling. Er is in de wet geen handleiding geschreven voor het tot stand komen van een advies. Uit de praktijk halen we:

Wanneer de bestuurder het advies ontvangt, moet hij zo spoedig mogelijk zijn besluit bekend maken. Hierin mag hij niet wezenlijk afwijken van wat er in de oorspronkelijke adviesaanvraag gestaan heeft. Wijkt de bestuurder af van het advies van de OR dan moet hij dit motiveren. Hij moet ingaan op de motivaties van de OR. Hij moet zijn standpunten motiveren. Dit moet uitgebreid en niet beperkt.

Verantwoordelijkheid Ondernemingsraad

De OR is niet verplicht om advies aan te brengen. De bevoegdheden van de OR vloeien voort uit de wet. Los van de wettelijke bevoegdheid kan dezelfde bevoegdheden ook geregeld zijn in een andere wet, bijvoorbeeld een convenant. Weigert een OR advies te geven dan wel ziet hij af van zijn adviesrecht dan kan dat in twee varianten: variant a) de bestuurder neemt besluiten en b) dan moet de raad dit schriftelijk motiveren (in geval van weigering). Een OR kan ook weigeren een advies te geven als hij vindt dat er onvoldoende informatie is verstrekt. De bestuurder dient dit dan na te gaan. Zet een bestuurder door en gaat de raad naar de rechter dan zal deze vooral kijken naar de redelijkheid waarmee de bestuurder zijn besluit genomen heeft. Had hij op basis van deze informatie dit besluit redelijkerwijs kunnen nemen? De raad kan zich niet afdoen met de mededeling dat onvoldoende informatie is. Hij moet ook actief op zoek naar deze informatie.

Het uitbrengen van het advies geschiedt op de basis zoals het hierboven is geformuleerd. De bestuurder heeft geen bemoeienis hoe de raad tot zijn besluit komt. Dit mag mondeling en schriftelijk; in de OR of OV-vergadering. De raad moet bij een negatief advies aangeven welke bedenkingen en bezwaren de raad heeft tegen het voorgenomen besluit. Geeft de raad een negatief advies dan heeft de bestuurder een termijn van 30 dagen na het nemen van zijn besluit in acht te nemen om met uitvoering te mogen beginnen. Deze 30 dagen is de termijn waarin de raad zijn positie moet kiezen. Opnieuw in gesprek met de bestuurder over het advies? Bestuurder fiat geven zijn besluit te uit te voeren? Naar de Ondernemingskamer gaan? Dit laatste hangt af van de juridische basis van het besluit in relatie tot de complexiteit, zorgvuldigheid en tijdstermijn.

Praktijk

OR’s kunnen de strikt juridische positie kiezen. Dan checken zij of de bestuurder zich aan de juridische procedure houdt. Hierbij is de formele kant van bijvoorbeeld het adviesrecht van belang. Wanneer de OR echter invloed wilt uitoefenen dan moet de raad een adviesaanvraag zien als een moment waarop inhoudelijke voorstellen beïnvloed kunnen worden. De OR zou de bestuurder moeten adviseren bepaalde zaken wel en bepaalde zaken niet te doen. De OR zou dan met de bestuurder in het kader van artikel 24 kunnen praten over de toekomst van de organisatie. Deze toekomst wordt vertaald in concrete acties. De raad kan met de bestuurder spreken over de randvoorwaarden waarlangs bepaalde zaken geconcretiseerd kunnen worden. Tevens kan/moet de raad dan ook positie kiezen. Wat vindt de raad van belang als het gaat om de toekomst van de organisatie? Daarop kunnen beide partijen de gesprekken met elkaar aangaan om zo te zoeken naar samenhangende belangen en tegengestelde. Hierop kunnen afspraken worden gemaakt. Advisering en ondersteuning dient dan gericht te zijn om sturing geven aan de keuzes van de raad. Inhoudelijke deskundigheid is dan gewenst.

De raad kan voorts adviesaanvragen opdelen in het feitelijke besluit en de concrete uitvoering van het besluit. Dit opsplitsen geeft ruimte voor de raad om zich te richten op zijn eigen speerpunten en deze later te vertalen in de concrete uitvoering. De raad zou zijn eigen randvoorwaarden kunnen meenemen in het advies of instemmingtraject.

Tot slot

Bestuurder en OR-leden dienen te beseffen dat medezeggenschapswerk politiek bedrijven is. De wet is één middel om doelen te bereiken maar er zijn nog zoveel meer instrumenten om de doelen te realiseren. Openheid, ruzie, een goed gerecht en waardering voor ieders positie zijn daar ondermeer ingrediënten voor. Tevens dient de medezeggenschap zich te realiseren dat de bestuurder bestuurt en de medezeggenschap medezeggenschap pleegt. Wanneer een OR advies heeft gegeven en er alles aan heeft gedaan om zijn doelen gerealiseerd te krijgen maar de bestuurder zijn eigen besluit houdt en hij aan de procedure heeft voldaan dan heeft de medezeggenschap zich daar bij neer te leggen. De medezeggenschap kan dan wel verantwoording afleggen aan de achterban, bonden en RvC of RvT waarin de positionering van de OR geventileerd wordt. Hiermee wordt duidelijk welke verantwoordelijkheid de OR genomen heeft en is het voor andere spelers in het veld helder wat de raad geadviseerd heeft.

 

November: Betrek bij bezuinigingen overheidssector ook de werknemers

De eerste voorstellen van het aanstaande kabinet Rutte I zijn bekend: oprichten van een ministerie van Binnenlandse Veiligheid en het verkleinen van het aantal politieregio’s (25 naar 10). Er zullen wellicht nog vele voorstellen volgen, die ook voor de organisatie van  lagere overheden (gemeenten, provincies, waterschappen) gevolgen zullen hebben. Dit alles om een groot deel van de bezuinigingsdoelstelling van 18 miljard te realiseren. Hoe worden werknemers hierbij betrokken?

In de Volkskrant van donderdag 16 september 2010 doet Wout Buitelaar het voorstel om werknemers bij het Rijk spreekrecht te geven in de Tweede Kamer. Dit tegen de achtergrond van de komende herstructurering van ministeries, interdepartementaal loopbaanbeleid en verbetering en innovatie van publieke dienstverlening. Naar analogie van het spreekrecht voor ondernemingsraden bij aandeelhoudersvergaderingen van NV’s zouden ondernemingsraden bij de overheid een dergelijk recht ook moeten krijgen. Hoewel wij denken dat Buitelaars voorstel niet veel kans van slagen heeft, heeft hij wel een punt.

Uit onderzoek van Abvakabo FNV (NRC, 26 augustus 2010) blijkt dat ambtenaren best mogelijkheden zien om te bezuinigen, vooral door de overmaat aan bureaucratie aan te pakken. Ambtenaren hebben zelf ook een hekel aan de vele protocollen, werk- en verantwoordingsprocedures, die hen van hun eigenlijke werkzaamheden afhouden. Dat betekent dat er vooral geluisterd moet worden naar de ‘werkvloer’, de mensen die het uitvoerende werk doen. Alleen door in de haarvaten van de verschillende soorten overheidsorganisaties door te dringen, kan het lukken om de almaar groeiende collectieve sector terug te dringen.

De politiek is niet in staat om deze operatie uit te voeren – de legers interim-managers die van buiten worden ingevlogen ook niet. Wat tot nu toe ontbreekt in de vele pogingen om te komen tot inkrimping van de overheidssector is de dialoog tussen politiek en ambtelijk apparaat. En dan bedoelen we niet de manier van samenwerken tussen ambtelijke top en minister (of andere politieke ambtsdrager), maar de rekenschap die de politiek zich geeft van de wijze waarop besluiten door uitvoerende ambtenaren worden beleefd. Exemplarisch is de politieman die tweederde van zijn tijd belast is met administratieve werkzaamheden en dus maar weinig tijd over heeft om ‘boeven te vangen’.

In Nederland hebben we hiervoor een prachtige instelling bedacht: de ondernemingsraad. Sinds 15 jaar bestaat dit fenomeen ook bij de overheid. En hoewel deze blijkens vele onderzoeken naar tevredenheid functioneert binnen de ambtelijke organisatie is er van een verbetering van de dialoog tussen politiek en medezeggenschap van werknemers geen sprake. Nu we 15 jaar verder zijn en we aan de vooravond staan van misschien wel de grootste herstructurering van het openbaar bestuur in de naoorlogse periode, wordt het tijd dat ook op dit vlak vernieuwende ideeën worden gelanceerd.

Behalve het voorstel van Buitelaar, dat wellicht een aanpassing van de wet vereist, kunnen ook de ondernemingsraden zelf en hun bestuurders al het nodige doen. Nu wordt de OR vooral betrokken bij reorganisaties. De gevolgen van nieuw beleid worden slechts besproken voor zover het de werkzaamheden van het personeel betreft. Maar ondernemingsraden die denken dat bepaalde maatregelen slecht uitvoerbaar zijn of ongewenste neveneffecten hebben kunnen dit natuurlijk aanhangig maken bij de politieke verantwoordelijken. Ondernemingsraden bij de overheid zouden zich ten doel moeten stellen om de kwaliteit van het openbaar bestuur te verbeteren door meer te  letten op de realisering van de beleidsdoelen en strategie van de organisatie en de interne controle en risicobeheersing. Politici zouden zich meer moeten realiseren dat de fijnmazige medezeggenschapsstructuur die bij de overheid bestaat een schat aan ervaring bevat die gebruikt kan worden om het openbaar bestuur effectiever, efficiënter en aantrekkelijker te maken. Dit kan door het opstellen van een gedragscode, waarin op de verschillende niveaus (van Rijk tot gemeente) politieke partijen het contact met de medezeggenschap vormgeven.

De medezeggenschap moet daarnaast ook vernieuwen door innovatie hoger op de eigen agenda te plaatsen. Vooral ruimte geven aan ideeën van onderop hoe de organisatie meer met minder kan of hoe de organisatie zijn afnemers beter kan bedienen. Hiermee verstevigt de medezeggenschap niet alleen zichzelf maar ook de kwaliteit van het openbaar bestuur.

Hans Hautvast en Bob Vermaak

(Beide werkzaam bij FNV Formaat als directeur respectievelijk trainer/adviseur en auteurs van Inzicht in de ondernemingsraad bij de overheid.)

Oktober 2010

Het Kabinet Rutte I heeft zijn plannen ontvouwd. Als trainer/adviseur van ondernemingsraden bij de overheid is vooral de paragraaf over het terugdringen van de overheid boeiend. Er moet 6 miljard bezuinigd gaan worden op het openbaar bestuur. Een ambitieuze doelstelling waarbij er keuzes gemaakt moeten gaan worden over de “kerntaken” van de overheid (Rijk, provincie en gemeente). Deze discussie zal de komende jaren bij veel overheidsorganisaties voor debat en tegenstelling zorgen. Hier ligt, naar mijn idee, een mooie taak weggelegd voor de medezeggenschap. Als begeleider van OR-en probeer ik de raden in een meer strategische positie te krijgen door een degelijke analyse te maken van het strategisch management van de organisatie. Dit biedt aanknopingspunten voor OR-en om zich te positioneren en een bijdrage te leveren aan de kwaliteit van het openbaar bestuur.

In samenwerking met CAOP, advocatenkantoor De Voort, Hermes en De Bont organiseert FNV Formaat een symposium over 15 jaar WOR bij de Overheid (7-10-2010 te Den Haag). Ingredienten: Alexander Rinnooy Kan, Paul Frissen, workshops en een historische wandeling door Den Haag. Zie www.fnvformaat.nl

Tijdens dit congres zullen de kabinetsplannen niet onbesproken zijn!

Februari 2010

Besluiten nemen

In het kader van een opdracht heb ik de tekst van Herbert Simon nog eens opgezocht. Een tekst die gaat over de wijze waarop organisaties zich voortbewegen. Zijn stelling is dat organisaties bestaan uit een aaneenschakeling van besluiten. Wanneer dit zo is, is het voor OR’s van groot belang inzicht te hebben in de kwaliteit van hun eigen besluitvorming. Waar bestaan besluiten uit en waar moet je als OR alert op zijn?  Binnenkort zal ik de tekst van Simon eens hanteerbaar maken voor OR-leden.

Postioneren

De kranten staan bol van de politieke analyses. Het kabinet Balkenende IV is gevallen. Het politieke stof daalt in de kranten neer. Een analyse in de Volkskrant van 20 februari 2010 geeft aan dat de term “draaikont” wel erg makkelijk is. Zou het politici niet sieren als ze een keer zouden zeggen: “Ja, dat heb ik verkeerd ingeschat” of “met de kennis van nu had ik dat anders gedaan”? Het is niet verkeerd af en toe je ongelijk toe te geven. De burger zou  daar meer respect voor hebben dan het eindeloze gedraal van politici om toch vooral niet toe te geven. Voor OR’s zit hier ook een goed leerpunt. Soms kies je een positie in een proces waar je later van denkt: was dat nu correct? Het kan nu eenmaal zo zijn dat de omstandigheden veranderen en je genoodzaakt bent je koers te verleggen. Wanneer je als OR in je communicatie werk maakt van het onderscheid “inhoud” en “relatie” is een koerswijziging makkelijker te verdedigen. In de praktijk blijkt dat OR’s alleen over de inhoud communiceren.

Januari 2010

Geloofwaardigheid is de uitdaging voor veel OR’s. Naarmate ik langer meeloop in de wereld van de medezeggenschap wordt mij dit meer en meer duidelijk. OR-werk is een serieuze aangelegenheid die men ook serieus vorm moet geven. Nu ik zelf OR-lid ben (en DB-lid) merk ik dat het essentieel is om de verwachtingen bij mensen te temperen. OR’s zullen meer aan verwachtingenmanagement moeten gaan doen. Zorg voor kaders waarbinnen je opereert en leg daar verantwoording voor af. Leg deze kaders uit. Formuleer ze het liefst met de achterban en koppel daarna, aan de hand van die kaders, terug. Geloofwaardigheid begint bij jezelf!

December 2009

Het Financieel Dagblad (19 december 2009) kopte Een snelle erosie van het gezag. Een artikel over de geloofwaardigheid van instituties. Er is een mismatch ontstaan tussen de snelheid waarmee oplossing geboden moeten worden en de vraagstukken. Het gezag van instituties staat onder druk. Anneke Stuiveling stelt, in het stuk, dat een kleinere overheid niet de oplossing is voor het gebrek aan slagvaardigheid. Hierdoor komt de focus op de verkeerde zaken te liggen. Gegroeppeerd leiderschap is de oplossing.

In dit artikel zie ik de overeenkomst met OR’s. De snelheid waarmee sommige besluiten moeten worden genomen komen niet overeen met de snelheid waarmee een OR kan reageren. Meestal gaat een OR door de bocht en neemt de aanvraag snel in behandeling. De kwaliteit van de reactie van de OR laat dan meestentijds op zich wachten. Dit heeft tot gevolg dat het gezag van OR’s afneemt (richting bestuurder/achterban). Hier dienen we een oplossing voor te vinden!

2008

Vermaak, Bob: “De jeugd van tegenwoordig”, OR Rendement, januari 2008

2009

Deemen, Ad van & Bob Vermaak: “Speltheorie 1: Wondere wereld van medezeggenschap en spel“, OR Informatie, maart 2009 (http://www.orinformatie.nl/?subject=article&id=375)

Deemen, Ad van & Bob Vermaak: “Speltheorie 2: het spel en de knikkers”, OR Informatie, juni 2009

(http://www.or-informatie.nl/?subject=article&id=407)

Deemen, Ad van & Bob Vermaak: “Speltheorie 3: strategie en haar toepassingen”, OR Informatie, juli 2009 (http://www.orinformatie.nl/?subject=article&id=414)

Deemen, Ad van & Bob Vermaak: “Speltheorie 4: conflict: eng maar nuttig”, OR Informatie, juli 2009 (http://www.orinformatie.nl/?subject=article&id=434)

Deemen, Ad van & Bob Vermaak: “Speltheorie 5: Stabiliteit in een spel”, OR Informatie, november 2009 (http://www.orinformatie.nl/?subject=article&id=437)

Deemen, Ad van & Bob Vermaak: “Speltheorie 6: wat hebben we er nu aan?”, OR Informatie, januari 2010

(http://www.orinformatie.nl/?subject=article&id=450)

2010

Vermaak, Bob: “Eerste hulp bij voorzitterschap” OR Rendement nummer 7/8 (2010).

Hautvast, Hans (red.), Steven Jellinghaus & Bob Vermaak: “Inzicht in de Ondernemingsraad bij de Overheid”, SDU Uitgeverij, 2010.

Vermaak, Bob: “Meer macht voor de medezeggenschap”, in PM, SDU Uitgeverij, 2010

2011

Vermaak, Bob: “Aanwezigheid van netwerken graadmeter voor weerbaarheid organisatie“, in: Strategie & Beleid, Kluwer, april,2011

Vermaak, Bob: “Gebruik medezeggenschap bij overheidsbezuinigingen, taakstellingdiscussies en mobiliteit”, in: HRoverheid, februari 2011

Jellinghaus & Vermaak: “Arbeidsvoorwaarden bij fusie en overname”, Kluwer, 2011

 

2012 (verwacht)

- publicatie over aflopen Sociaal Flankerend Beleid bij Rijksoverheid (januari 2012)

- boek over samenwerkingsverbanden bij de overheid (redactie met S. Jellinghaus)(juni 2012)

- boek over primaat van de politiek (samen met S. Jellinghaus)(april 2012)

Reacties klanten over mijn dienstverlening

Dienstverlening

Vakbondsbestuurder na een workshop debatteren en een debat met alle ambtenaren van de organisatie.

De workshop was erg leuk en inhoudelijk hebben de leden, mijns inziens, in die korte tijd toch het nodige opgestoken. De aankleding met voorbeelden van debatten in filmpjes vond ik erg goed!

Het grote debat was wat mij betreft succesvol. Doelstellingen zijn allemaal gehaald.

Reactie van een voorzitter van een medezeggenschapsraad van een HBO-instelling

Bob Vermaak (FNV Formaat) heeft in oktober 2009 de jaarlijkse scholingsdag verzorgd van de Medezeggenschapsraad. Dit was de de tweede keer dat Bob deze dag voor ons verzorgd heeft. De scholing stond in het teken van reorganisatie.

In september 2009 werden we als MR geïnformeerd over de zwakke financiële situatie van ons instituut. Een reorganisatie met gedwongen ontslagen was de noodzakelijke consequentie. Tijdens de scholingsdag hebben we onder aansturing van Bob op een rij gezet wat wettelijk gezien een reorganisatie inhoudt, wat de spelregels zijn voor CvB en MR en wat ons eigen MR-reglement meldt over de rechten van de MR in het algemeen? Op basis daarvan hebben we de strategie bepaald.

We hebben op deze dag ook gesproken over het belang om goed te communiceren met de achterban. Besluiten en de voortgang in het proces hebben we sedert dien consequent gepubliceerd, zodat medewerkers het proces konden volgen.

Tijdens de studiedag hebben we afspraken gemaakt over de wijze waarop we overleg voeren met het CvB: we spreken af wie welke vragen stelt, we spreken altijd als MR, nooit persoonlijk, we doen nooit uitspraken of toezeggingen die we niet vooraf hebben afgesproken. We schorsen indien nodig. Dit was een stevige mindset.

Belangrijke opbrengsten van deze dag waren het bewust worden van onze positie, het belang inzien van schriftelijke communicatie, het kiezen van een strategie en een start van een betere communicatie met de achterban. In het vervolg op deze dag heeft Bob actief geïnfomeerd naar de voortgang. In ieder telefonisch gesprek kregen we concreet bruikbare adviezen, of we nu op vrijdag om 19.00u belden of maandag om 8.30u.

De adviezen van Bob hebben als direct resultaat dat wij als professioneel team nu veel beter functioneren. We zijn zichtbaar voor de achterban. Het is voor ons helder dat Bob met zijn training en adviezen een belangrijke bijdrage heeft geleverd in het resultaat in de reorganisatie: er vallen geen gedwongen ontslagen. We zijn Bob erkentelijk voor zijn actieve en constructieve bijdragen.